（32）自主性とマイクロマネジメント（2026.11.9）

先日、幹部研修であるマネージャーカレッジで、ある研修生からこんな質問があった。

「営業メンバーの管理について、自主的にやらせた方がいいのか、細かく見てあげた方がいいのか。そのバランスに悩んでいます」

　その質問を受けながら、私は中日ドラゴンズの秋季キャンプを思い浮かべていた。

　長らく低迷していた中日ドラゴンズの新監督に、工藤公康氏が招聘された。ソフトバンクでは監督就任から7年間で5度の日本一を経験するなど、日本でトップクラスの監督経験者である。早速、秋季キャンプでは選手に具体的な指示を出しており、その要求の質の高さが「現状を変える厳しさ」として報じられている。

　組織を構成するのは個人である。個人の能力が上がれば適材適所の選択肢が増え、結果的に組織のレベルも上がる。工藤監督はさまざまなデータを基に科学的な練習方法を研究し、実践して結果を出してきた。持論に自信があるようにも見える。しばらくは自主性を優先するよりも、体力、技術、練習の方法や量などを管理し、個人のレベルを上げることに力を注ぐのだと思う。「負け癖」がついているチームに若手もベテランもない。感じるのは工藤監督の実績と自信に裏打ちされたマイクロマネジメント（プロセスと手段まで細かく管理する方法）である。ただ、ブルペンで身振りを交えて投手に直接指導する姿や、対話を重んじる姿勢も伝えられており、厳しさだけの人ではないのだろう。

　選手の中には「たまったものではない」という意見もあるだろう。しかしその管理に異を唱えられる選手はいないはずだ。長く低迷していたチーム。必死についていくしかない。

　冒頭に紹介した研修生の質問への答えは、「自主性を優先する」でも「マイクロマネジメントをする」でもない。「レベルと状態による使い分け」である。

　新人、見習いなど戦力になる前の段階であれば、業務の全てをマイクロマネジメントする。一人前になり、仕事に再現性が見られるようになれば、自主性マネジメント（型と判断基準を共有したうえで、やり方を本人に任せる管理）に切り替える。

　中堅社員であれば、成績が出ている間は自主性に任せ、出なくなったらマイクロマネジメントに切り替えるのもカンフル剤になる。リズムが戻り回復すれば、また管理の幅を緩める。**切り替えの目安は三つある。成績が出ているか、判断基準が身についているか、仕事に再現性があるか。**この「レベルと状態によって管理の幅を動かす」ことが重要ではないかと思う。

　そういえばプロ野球では、監督の指揮は「管理野球」や「のびのび野球」と表現されることがある。管理野球の代名詞といえば広岡達朗氏、森祇晶氏、ID野球と言われた野村克也氏も管理野球だと思う。のびのび野球といえば仰木彬氏や栗山英樹氏だろうか。

　評価は分かれるが、いずれも結果を残している。プロの世界は結果がすべてであり、良し悪しは結果が出てから語られるから勝てば官軍。レベルと状態によって必要なマネジメントが変わる、ということだろう。

　会社経営にも管理手法はさまざまある。

　マイクロマネジメントには短期間で基準を揃えられ、低迷した組織の空気を変えられるというメリットがある。現場の実態が見え、改善点にも早期に手を打てる。一方で指示待ちが育ち、優秀な人が小さくまとまり、悪い情報も上がらなくなる可能性がある。強い管理ほど、この落とし穴は深い。

　自主性マネジメントについて、どこまで教え、どこから任せるかを見極めるのは簡単ではない。型と判断基準の共有がなければ、ただの放任になりかねない。また任せれば、初期のクレームやトラブル、成績未達は避けられない。それも本人の成長過程として受け止め、期待して待つ覚悟が必要である。

　マイクロマネジメントと自主性マネジメントのどちらにも、絶対の正解はない。繰り返しになるが、レベルと状態による。ただ、忘れてはいけないのは、組織は常に動いており、硬直させてはならないということだ。

　止まっている自転車は不安定だが、走り始めると安定する。ただし走行中の安定は、乗り手が絶えずハンドルを細かく切り、微修正を続けた結果である。バランスを保つとは、不安定な状況を受け入れ、動きながら調整し続けることだ。つまり動的平衡である。

　レベルと状態に応じて管理の幅を動かすことは、このハンドルの微修正にあたる。管理手法には、経営者やマネージャーの性格、組織風土との向き不向きもある。しかし、共通するのは組織に刺激を与え続けることである。

　そのために、日頃から気を配り、声をかけ続け、チームと関わっていく。手法以前に、その熱意を忘れてはならない。