（24）ナフサショックと4つの蓄積（2026.9.14）

「こりゃ、まずいことになりそうだ」

3月後半から5月半ばまで、「ホルムズ海峡封鎖」に関するニュースを毎朝確認した。日々変わる発表や両国の声明に一喜一憂し、経営者仲間と知恵を出し合い、声を掛け合って過ごした。6月半ばになると、資材は緩やかに市場へ戻り始めた。

喉元過ぎればなんとやら。仕入れが順調になれば、ホルムズ海峡への関心も薄れていく。しかし現在も、米国・イスラエルとイランの対立は続いている。双方は譲らぬ声明を出し、交渉は暗礁に乗り上げ、攻撃の応酬も続いているようだ。

その中で、ホルムズ海峡を通る原油が滞りなく日本へ届いているのか、代替ルートが確立したのか、あるいは備蓄が積極的に放出されているのか、私にはわからない。ただ、一時は危機的だった資材不足が、現時点では解消されていることだけは確かである。

とはいえ、根本の問題は解決していないのではないか。「いつか、その日が来るのではないか」と頭をよぎる。事態が収束しておらず、第2、第3の波が来る可能性もある。それを前提に、このナフサショックから私たちは何を学んだのか。「4つの蓄積」という視点から考えてみたい。

資本の蓄積

　現場力では解決できない危機は、自己資本で吸収するしかない。段取りと工夫でたいていのことは乗り越えられると思っていたが、今回はそれだけでは足りないことを知った。住宅リフォーム事業は、内部留保や自己資本比率が低くても、資金や案件の回転で勝負できることが魅力の一つだった。しかし、その分、危機の発生から経営が行き詰まるまでの時間は、資本に厚みのある会社より短い。平時だけでなく、有事にも持続可能な経営をするには、PL重視の経営からBS重視の経営への転換が欠かせない。弊社はコロナ禍を機にBS経営へ切り替え、現在もその途上にある。資本の蓄積は、強い経営の土台である。

顧客の蓄積

　リフォーム業界では、原価を基に価格が決まる。原価が上がれば、値上げをお願いせざるを得ない局面がある。また、契約から完工までの期間が長ければ、その間の価格上昇を考慮しなければならないこともある。顧客に理解していただけるかどうかは、平時に積み重ねた信頼で決まる。危機のときほど、仕事を確保するために無理な値下げをする業者も現れる。しかし、それは一時的に経営の緊張を和らげても、長期的な解決にはならない。むしろ、後からボディーブローのように効いてくる。苦しいときに理解してくださる顧客の存在ほど、ありがたいものはない。社員を育てるのは、先輩や会社だけではない。顧客との仕事を通じて社員は育ち、その関係の蓄積が企業を強くする。私はそう信じている。

支援者の蓄積

　資材が足りないとき、メーカーも職人も「誰に回すか」を選んでいた。私たちは選ばれる側にいられたか。供給が絞られても、優先的に回してもらえたか。そうした企業は、ただ「モノがない」とSNSで嘆くだけではない。商慣習の基本には「お付き合い」がある。いつも安さだけで業者や職人を選んでいれば、いざというとき、「値上げを受け入れてくれなければ付き合えない」と言われても仕方がない。協力会社や職人、金融機関が、私たちの「取引先」から「支援者」になってくれたときの心強さは、「安心」という言葉だけでは表せない。いざというとき、支援者の蓄積が危機を乗り越える力になる。

社員の蓄積

　社員は資産である。資本も顧客も支援者も、実際に動かすのは社員だ。人材は採用できても、育成には時間がかかる。危機が来てから育てることはできない。危機、ピンチ、困難。どのような局面でも、社員の力があってこそ組織全体が動く。社員が離れてしまえば、企業は危機に持ちこたえられない。社員は費用ではない。資産であり財産である。

　企業、特に中小企業は、常に危機と隣り合わせにある。どのような危機に直面しても持続可能な経営を続けるために、資本、顧客、支援者、社員という「4つの蓄積」を進める。それが、今日取り組むべき仕事である。